A menos que ofrezcas un servicio en el espacio a seres no humanos, bajo otras leyes de la física, esto probablemente te sirva.

Son 3 etapas que he aplicado en infinitos proyectos y que he ido puliendo con el pasar de los años. He visto a otras personas aplicar procesos similares pero nunca combinando esta técnicas de esta forma.

El resultado de aplicar este plan, con sus frameworks y procesos es terminar con un roadmap casi infinito para mejorar a la experiencia de cliente de forma exponencial a lo largo del tiempo.

Digo eso porque nunca se llega a un estado ideal, incluso cuando se llega a la meta.

¿Cuándo es buena idea aplicar este plan?

Cuando quieres redireccionar el barco o si quieres hacer que zarpe en la dirección correcta desde el inicio. Es un plan de cambio de estrategia. Una manera diferente de abordar los desafíos del día a día, como elegir que desafíos priorizar y sobre todo, una fórmula para alinear muchas mentes en un mismo objetivo.

Se basa en 3 etapas que son: Diagnóstico, Co-diseño, Experimentación.

Diagnóstico

Pensemos en un restaurante

Daré el ejemplo de un restaurante a lo largo del artículo porque es un modelo de negocio sencillo y familiar para la mayoría, así que será fácil ejemplificar las ideas. Pero lo mismo funciona para una startup de tecnología o una aseguradora.

Imaginemos que los socios de un restaurante italiano deciden tomar en serio la experiencia del cliente porque piensan que puede ser la llave que desbloquee el crecimiento que buscan.

Si aplicaran este plan, empezarían por diagnosticar qué está pasando. Para responder esta pregunta hay un framework muy útil para abordar el diagnóstico.

1. Competidores

2. Compañía

3. Clientes

4. Producto

5. 
   

Cada item es un canasto en el que se debe responder “¿qué está pasando?”.

Por ejemplo, competidores ¿Qué está pasando con los competidores? ¿Quienes son? ¿Qué hacen distinto o igual a nosotros? ¿Hay cosas positivas o errores de los que pueda aprender? ¿Alguien ha hecho estudios sobre este mercado? ¿Qué particularidades tiene esta industria en general? ¿Quienes son los big players y quienes están empezando? ¿Como es su propuesta de valor? ¿Como es su proceso de captación y retención? etc.

Luego, podemos pensar en la compañía (restaurante). ¿Qué diferenciación se tiene del resto? ¿Que llevó a su creación? ¿Qué problema busca resolver? ¿Cómo se han priorizado los recursos hasta ahora? etc.

Lo mismo con los clientes. ¿Quiénes son? ¿Por qué vienen a mi local? ¿Cada cuanto vienen? ¿Invitan a personas? ¿Cuánto tiempo están aquí? ¿Qué frustraciones tienen actualmente? ¿Cómo descubren el restaurante? ¿Qué cosas valoran más? ¿Qué cosas son indiferentes para ellos? etc.

Por último, pero no menos importante, el producto. ¿Cuánto cuesta producirlo? ¿Margen de ganancia? ¿Costo de competidores? ¿Diferenciador? ¿Qué se ha probado hasta ahora? ¿Qué inspiración se tiene? ¿Hay limitaciones a nivel económico o técnico para hacer algo distinto? ¿Cuanto tarda producirlo, mantenerlo o renovarlo? etc.

Cómo se respondan estas preguntas es un tema menos importante que hacerse las preguntas correctas. Se pueden hacer auditorías especializadas, sesiones de observación, entrevistas, investigación online, encuestas a clientes actuales, encuestas a cliente objetivo, benchmark, workshops, todo sirve si responde las preguntas y entrega claridad.

El resultado de este proceso serán journeys. Mínimo 3, máximo todos lo necesarios.

Digo mínimo 3 porque Adquisición, Retención y Monetización son las principales interacciones con el cliente y debería haber un journey implícito allí. Si no adquieres el negocio no existe, al igual que si no monetizas. Y si no haces algún tipo de retención, tampoco es sostenible tu negocio.

Digamos que luego de analizar toda la data recopilada en el diagnóstico, se detecta una oportunidad muy valiosa en el journey de adquisición. De las personas que llaman para reservar solo llega el 10%.

También sabemos que de las que llamaron y si llegan al restaurante, casi el 90% se queda a consumir. Al profundizar en esta métrica descubrimos comentarios negativos de la atención telefónica o falta de esta en ocasiones.

Esta oportunidad, junto a otras que se prioricen, pasarán a la etapa de co-diseño.

Co-diseño

La mejor manera de co-diseñar es con un workshop. Un taller de ideación, design sprints, design thinking, crazy 8’s, How might we’s, Una sesión colaborativa donde varias personas se reúnan a resolver un problema. Toda esta data e ideas no se implementan tal cual, y esto es importante.

Las sesiones de ideación son para no pensar en presupuestos, ni limitaciones tecnológicas necesariamente, sino dejar fluir ideas y soluciones. Por esto, luego es necesaria un grupo más reducido o incluso una sola persona, procesar esto y crear una lista de posibles soluciones, un roadmap y potenciales versiones incrementales de los experimentos.

También se termina con un viaje ideal de cliente. Un flujo que encante al consumidor y a la vez sea viable, sostenible y rentable.

Los actores mínimos que se deben tener en una etapa de co-diseño son los fundadores del negocio y los clientes, pero es muy valioso incluir, dependiendo del contexto, talento técnico como desarrollo, marketing, diseño, estrategia, etc.

Si no eres diseñar es muy probable que no estés familiarizado con workshops de co-diseño así explicaré brevemente el Service Design Thinking.

Se pasa por 5 etapas:

1. Leer toda la documentación y redactar highlights de lo que conocemos del cliente

2. Definir oportunidades a través del punto de vista o “how might we”. ¿Cómo podemos ayudar a usuario a cumplir su job to be done, sabiendo que insights de usuarios

3. Se vomitan todas las ideas en distintos buckets. Ideas locas, ideas rápidas, ideas ambiciosas, ideas muy limitadas, etc.

4. Se elijen algunas y se exploran en prototipados rápidos, bocetos o documentos.

5. Se escoge como se podrían medir estas ideas y cuál sería su primera versión viable.

En el caso del restaurante, digamos que el journey de adquisición que analizamos actualmente se ve así:

Búsqueda por google > Aparece preview del restaurante > Expande a la página completa > Revisa los detalles del restaurante > llama al restaurante > Queda agendado > aparece en el restaurante.

Si se tiene el journey se pueden sacar métricas de cada paso y saber donde hay un drop inusual o sobre cuál se puede trabajar soluciones. En este caso imaginemos que hay un drop grande este % de personas que llaman y % de personas que agendan, y luego hay otro drop grande entre personas que quedan agendadas y las que realmente llegan. Se pueden pensar en ideas como:

• Crear un guión optimizado de atención en llamada

• Crear un agente IA que conteste el inicio de las llamadas y derive si fuera necesario

• Optimizar el landing de Google my business con enlace a reserva online, menú online y fotografías atractivas.

• Añadir un mensaje de recordatorio sobre la reserva unas horas antes.

Cada una de estas ideas son partes de lo que sería un viaje ideal y se validarán en la siguiente etapa de experimentación.

Experimentación

Este concepto es más común en entornos digitales, consiste en probar con poco riesgo una idea antes de lanzarla en grande. En e-commerce es común lanzar un a/b test para probar en un entorno controlado la reacción del mercado a esta idea y tener datos cuantitativos y mayor confianza en que esta idea funciona o no y si se debe escalar, cambiar o desechar.

Hay otro concepto similar a la experimentación en el entorno de emprendimiento y startups, que es un MVP (Minimum Viable Product). Esto responde a la pregunta ¿Cuál es la versión menos riesgosa de la posible solución a este problema? Se lanza una idea al mercado a ver si hay interés, una landing que no va a ningún lado, un producto que apenas sirve pero empieza a generar revenue, etc.

Una 3ra y última versión de la experimentación es en desarrollo de productos, mayormente digitales. En muchos casos se lanza un versión beta. Una versión que no está terminada pero si empieza a generar datos se podrá mejorar a futuro o eliminar.

Bajo este concepto, la experimentación en el restaurante, con las ideas que se generaron, irán ejecutándose en su versión más simple pero que sirva para validar una hipótesis y tomar una decisión informada de como seguir actuando.

Imaginemos que la idea a experimentar es “añadir un mensaje de recordatorio sobre la reserva unas horas antes”, no hay porque darse el trabajo de crear un mensaje automatizado, si se puede probar, por ejemplo, por una semana enviar el mensaje manualmente, ¿mueve la aguja de “no shows”?

Igual que con el guión, a pesar de que hacer e implementar un guión no representa tanto riesgo ni esfuerzo, no hay porque hacerlo de ahora en adelante, se puede probar solo durante una semana y ver si hubo diferencia con la semana anterior.

Para experimentar es clave una muestra de control, que a diferencia de la experimentación digital, yo recomiendo hacerla de la semana anterior. Es decir, medir muy atentamente un evento por una semana, y la siguiente semana hacer el cambio y comparar.

También se debe tener algún tipo de dato cuantitativo, estar vigilando una métrica específica que determine si lo que hacemos tiene sentido o no.

Es natural que no se hable de significancia estadística en sistemas físicos e intangibles como el restaurante a diferencia de entornos digitales, principalmente por las muestras y precisión matemática que se necesita para demostrarla. Pero si se puede ganar mucha confianza con tendencias o patrones que se detecten en periodos relativamente cortos de tiempo, como una semana.

Sin embargo, los principios se mantienen. Un muestra de control “semana 1” una muestra de variante “semana 2”. Se elige el objetivo a medir y al final de las 2 semanas se hace una comparación a ver que paso ¿Hay una diferencia? ¿Fue suficiente para invertir un poco más de esfuerzo en mejorarla o fue imperceptible?

Si hay baja muestra, se deja por más tiempo, si hay mucho muestra es posible ver tendencias en poco tiempo.

¿Qué puede salir mal?

A ver, no tanto.

Ese es casi el único objetivo de un plan, minimizar riesgos futuros. Garantizar beneficios es casi imposible, pero lo más cerca que hemos estado como especie de hacerlo es a través de la confianza.

Confianza en un futuro que no conocemos, pero que tenemos razones para creer que será de cierto modo. Porque ya lo hemos vivido antes, porque preguntamos, porque investigamos, porque a otras personas les pasó lo mismo haciendo lo mismo, porque lo probamos primero, etc.

Todo este plan es una manera de ganar confianza a medida que se toman decisiones, para tomar cada vez más y mejores.

Lo que puede salir peor es que descubras tantas cosas que puedes hacer para mejorar la experiencia de servicio en tu negocio hoy que tardes años en implementar todo, y por eso al principio mencioné que te dará un roadmap infinito.

Entre más y mejores ideas se intenten en el menor tiempo posible y con el menor riesgo posible, es imposible no encontrar algo que haga un x10 en la rentabilidad del negocio y en la satisfacción de los clientes.